商业的最大魅力是其不确定性和无限可能性。企业的历程和人生一样，曲折漫长，荆棘密布却又暗藏柳暗花明，真正决定命运的，往往是几个关键时刻的岔路口。特别是在一家企业羽翼未丰的初创期，没有足够的试错机会，面对这些关键时刻做出的向左或者向右的艰难抉择，可能会把一家创业企业导向向上生长或者销声匿迹，两种截然不同的命运轨迹。

　　在本刊发现“未来之星”的活动进入到第13个年头时，我们决定将目光专注在“鲨鱼苗”有限的奋斗史都曾面临过怎样的关键抉择，创业者又怎样经受着抉择带来的压力、危难，当然还有成功的快感。

　　2013（第三届）中国企业“未来之星”年会将于2013年7月19日-21日在湖北襄阳举行，本届年会的主题为：创业梦 中国梦 更多故事请点击：艰难选择：未来之星如何应对“洛克菲勒困境”

　　在深圳，融创天下和腾讯、迅雷并称“互联网三驾马车”。下文是曾入选有“硅谷圣经 ”之称的《Red Herring》（红鲱鱼）全球100强企业榜单的融创天下领跑科技的创业故事：

　　对于阻碍公司发展的一批创业功臣，一番权衡后，赵建奇还是选择了“挥泪斩马谡”

　　当曾经一起创业的公司元老成为继续发展的绊脚石时，你怎么办?看看小公司融创天下如何解决这个曾经困扰过微软等巨人的难题

　　融创天下入选《Red Herring》(红鲱鱼)杂志最具投资价值企业全球100强时，也不过成立两年有余，该评选号称“硅谷圣经”和“投资风向标”。从创立的2007年起，融创天下即专注于视频压缩技术、中间件技术、视频编解码技术方面的突破。其业务也先后从联合运营商提供手机电视服务等业务，发展到开始面向安防、安监、新媒体等行业用户。总经理赵建奇认为公司一直是摸着石头过河，而创新则是公司持续向前走的源动力。

　　融创天下曾经在创业之初靠创新能力一战成名。2007年，刚刚建立的融创抓住运营商希望推出视频服务的机会，与广东移动合作，推出了万花筒客户端业务，其后该业务注册用户到达1700多万。这是融创天下业务起飞的关键一次跳跃。彼时，融创天下预见了未来3G时代的到来，认识到移动互联网上视频传输存在着广阔的机会，面对当时还非常有限的网络带宽，融创天下开发了自己的视频压缩技术。其TIVC视频压缩技术可以将国际通行的H.264的带宽压缩到一半。在强大视频压缩技术的支撑下，融创还与运营商合作，推出手机视频业务。

　　但在2012年前后，融创的持续创新能力遇到了巨大挑战，而阻碍竟然是来自一些公司的创业功臣。一些“技术大拿”们开始以功臣自居。他们出现疲惫感，以前的激情似乎不见了。他们不仅固守着自己的技术，而且对于新技术越来越排斥，当时国际视频压缩技术标准早已成熟，过渡到3G、4G时代，他们却抱着2.5G时代的压缩技术不放。对此，赵建奇充满了危机感，“在我们这个行业，任何技术领先都是暂时的，如果因循守旧，很容易就被市场淘汰了。”

　　当时，融创的业务正在面临从运营商到行业客户的转型。全新的市场，需要新的技术能力与商业模式。如何通过更好的技术与商业模式创新，满足行业客户的需求，这是融创天下业务转型的关键问题。可“技术大拿”们牢牢占据着领导岗位，说起往事，赵建奇仍有些愤怒：“这是维护自己的既得利益，怕新技术威胁到自己。”

　　不仅仅如此，“技术大拿”们还凭借元老地位，干涉公司管理的规范化。一些制度由于公司元老们不愿意遵守而无法执行，并对整个公司体系的管理带来了恶劣的影响。例如公司的软件资产管理制度，他们就不太愿意去按照规范做，而项目管理部的年轻人束手无策。连新人也受他们影响，有一些不规范行为。

　　此时，融创的创始人才意识到，这些以功臣自居的“技术大拿”正在拖企业发展的后腿，而就在此时，企业发展正面临与国际全面接轨，而企业又迫切需要引入大批新技术人才，实现自身的流动与更新，怎么办?

　　想淘汰那些居功、守旧的老臣谈何容易。毕竟，他们掌握着关键性技术，而且在公司内部也有一定影响力，如果生硬将他们撤换，对一家创业型公司风险很大，赵建奇也非常担心有些技术骨干会因此发生动摇。“这对于公司的发展影响太大了。”

　　除了风险，淘汰那些曾与自己相濡以沫、共同奋斗的元老重臣，“情感关”更难过。谈到当时的煎熬，赵建奇至今难以释怀。“原来一位技术骨干是我在2006年，挖了他3个月才挖过来的。但是，随着公司发展，他确实掉队了，我给了他机会，但也无济于事。”

　　要保持这种现状借口很多，其实，当时融创的技术优势还是非常明显的，先进的视频压缩、传输、编解码与中间件技术早已大大领先于竞争对手。如果维持企业目前组织现状不变，也可以暂时保证企业的安全。可如果进行变革，风险重重，要么“挥泪斩马谡”，要么“杯酒释兵权”，赵建奇必须做出行动。

　　诸多困扰下，赵建奇苦苦思索，渐渐发现“技术功臣”后面隐藏的深层次问题。首先是管理体系问题，创业之初，融创更多凭借技术和市场人员能力来发展自己。“当时，融创是由一批技术业务人员组成的，技术业务人员创新性强，敢于去尝试新事务。但渐渐做大以后，尤其是做一些产品和服务时，客观上还要求要有一个规范管理体系。”尤其随着企业逐渐发展，融创的技术创新已无法依靠某个人，而是更多依靠一套体系时，那些恃功而骄的“技术功臣”们已经成为企业规范化管理的最大阻力。

　　还有文化的问题。功臣文化带来了企业文化的满足和封闭，但融创要想获得进一步的发展，就需要一个文化上突破，走向更加开放。赵建奇认为，只有开放的文化才能够将优秀的人才和更多的外部资源吸引过来。“坚信一点，就是说你如果是一个开放的文化，就会传递一种正能量，社会资源和产业资源就会向我过来。如果大伙守旧，保护落后，我们就迟早会被替代。”

　　管理层终于痛下决心进行组织变革，撤换了一批曾经的“技术功臣”。有些“技术功臣”自然不甘心失去既得地位，融创高层回应：“我们不是国企，干部要能上能下。”

　　面对根深蒂固的“功臣文化”，如此大规模的人员调整必然会引起新的震荡。赵建奇意识到，既然企业文化是问题根源，那就需要为新的企业文化造势，让开放、阳光、正向的文化成为主流。也有部分员工不能理解发生的变化，赵有意识向他们注入危机意识：“如果我们不能成为引领者，不能成为推动者，一定会成为被淘汰对象。”

　　虽然人事调整后，一些技术骨干离开，但公司的技术人员主体没有发生太大变动，核心技术人员得以保留。架构调整结束后，融创腾出空间吸纳进了一些新的人才和技术，解决了企业持续创新的障碍。

　　趁此机会，赵建奇也从体系上建立了新规则。2013年春节前后，重塑了考核、研发管理，软件资产管理，项目管理等制度。赵觉得经过这样一番变革，公司能保持对行业技术更新的饥渴感，他已经开始为上市做准备。