“传统企业做电商”，其实这是个伪命题。它们一直在做，只不过一直在幕后。作为零售业态来讲，传统企业不知道要比电商专业多少倍。相比电商的“流量”、“转化率”、“客单价”这些常用的所谓专业术语而言，传统企业对库存周转率、投资回报率、利润率及供应链的掌握是电商们远不能及的。但为什么传统企业做电商会遇到这么多问题呢？

　　传统企业做电商

　　其实是个伪命题

　　“传统企业做电商”，其实这是个伪命题。它们一直在做，只不过一直在幕后。作为零售业态来讲，传统企业不知道要比电商专业多少倍。相比电商的“流量”、“转化率”、“客单价”这些常用的所谓专业术语而言，传统企业对库存周转率，投资回报率、利润率及供应链的掌握是电商们远不能及的。

　　但是，为什么传统企业做电商会遇到这么多问题呢？在服务了若干企业之后，我总结原因不过以下几点：

　　1、电商的发展之迅速，让传统企业措手不及，甚至将电商有点神话之嫌。

　　2、电商的第一个发展峰值由互联网人炒起，以互联网的发展方式做了网络零售，这也是为什么电商亏损的原因之一　，传统企业遭遇瞬间“知识鸿沟”。

　　3、就像网络对传统零售的影响一样，传统企业遇到了渠道冲突、利益冲突、人才冲突时，对这些冲突的处理结果最终影响到了企业发展战略的选择。

　　虽然面临或正在遭遇这么多的问题与冲突。但至少在我看来，这些都不算什么致命伤。我越来越认为，电子商务是“供应链经济”。若干年前电商人说的电子商务的三架马车：“信息流”、“物流”、“资金流”已经得到了有效的解决，基本不存在技术瓶颈问题。此“三流一链”中，供应链是重中之重。可以毫不客气地说，京东于3C，当当于图书，都得益于对供应链的掌握，并且未来的竞争就是供应链的竞争。

　　言归正传，那么供应链最强的是谁，当然是传统企业。他们少则做了十年，多则几十年，经过了商场反反复复的洗礼，他们有些可以做到零库存。所以，回头来看，网络零售只是社会零售的一个分支。传统企业做电商，首当其冲的问题不是专业能力问题，而是选择问题和如何面对新兴渠道的问题，解决这些问题的本质就是差异化。

　　差异化的前提

　　是要认清自己

　　差异化的前提，首先是要认清自己，认清自己的强势与弱势。

　　有个例子，曾经有位传统企业董事长问我，为什么我线下可以做到50亿元，而线上却做不到5000万元，甚至还不如一些新型的网络品牌？其实他做5000万元很容易，打折就好了。作为品牌商，打折是最好的销售手段。但是，有意思吗？销售了这5000万元，也就占到了1%而已。对于这个企业来说有什么价值吗？绝对没有。除了对品牌的伤害，不会有任何益处。

　　传统企业做电商，至少头一年，最主要的不是销售额，而是销售额背后的价值。就上面这个例子而言，其实它的线下消费群体集中在30-45岁这个年龄层，而网络的主流人群是20-30岁。那么它面临的是如何迎合这群人，把这十年的鸿沟弥补起来。进而既满足了这部分人现在的需求，也满足了企业对客层的战略引导。未来五年，这群人就是它的主力人群。

　　所以，品牌构建、产品体系、价格体系、客层分类、数据挖掘、品类影响、新款响应、客户管理、库存量度、渠道策略，这些目的的达成远比短期冲量重要。销量也只是眼下，对未来没有驱动性的影响。这才是传统企业做电商的现实价值，同样，这些目的的体现才是我们这样的专业电商服务商的价值。

　　那么差异化是什么？差异化就是跟身边的别人及过去的自己不一样的地方。传统企业无非品牌商、生产商、渠道商这么几种，当然，还有一种分法：零售商、批发商、经销商。但不管怎么样，要清楚地认识自己。

　　比如，对于品牌商来说，它最大的资产是品牌价值，不能为了电商那百分之个位数的销售额去冲量、去伤害品牌价值。对他们来说，最重要的是品牌的保护及数据挖掘。就像我说联合利华做电商绝不是为了销量。再说生产商，他们有研发能力，有生产能力，但就是没有零售能力，他们一直以来是“订单制”或“订货制”，别说网络零售，就连线下零售也不会。但是，他们都有个共同的理想：做品牌。最后说渠道商，渠道商要什么？要量！但是，在网络零售业态下，他们又受制于授权问题，品牌商没自营之前，他们可以玩玩，但品牌商旗舰店一开，他们就名不正言不顺了，因此，他们又多了个头衔：网络代理商。

　　定位产品渠道

　　都要考虑差异化

　　定位差异化。说到定位，各位企业在线下都是很清醒很自知的，也许是受电商们如此疯狂发展的冲击，在做电商这件事上，也完全冲昏了他们本来很智慧的头脑。在我看来，传统企业做电商，无非三种定位：当事业做、当项目做、当渠道做。

　　当事业做者，可以看百丽集团做优购，苏宁做苏宁易购，他们成立专门的公司去做，独立的团队和核算。大型企业集团，在此不予置评。当项目做的，成立一个电子商务部，找一个电商经理人，组一个小团队，这种是最健康的方式，但是最大的问题在于融合。作为一个平行部门，电商经理人需要协调公司的设计、仓储、供应、财务等多个部门。最后，传统企业成了“电商经理人杀手”。所以，这样的企业，我建议是要至少由副总裁一级亲自做电商，主要是为平衡企业内部资源。其实电商对谁而言都是个渠道，这里说的当渠道做的，是那些把电商当清库存渠道的，这不用多说，你们懂的。

　　产品差异化。传统企业做电商一致的问题就是线上线下的冲突。这里面最重要的是传统渠道商和加盟商的利益冲突，企业要做到这种平衡，必须差异化。具体来说，就是产品差异化、价格差异化、客层差异化。产品差异化，就是专供款，这招已经被企业广泛使用，有的是做了副牌，有的是定制款式系列，有的是从制作材料着手。

　　价格差异化。说到价格差异化要注意，这不是说网上的价格一定要便宜，而是一定要适合这个人群。在价格操作方面，要么将线下款延后上线，做折扣销售，要么做套餐销售，尽量做到线上线下平衡。在销售价格策略方面，要采取226策略。即20%的促销款，这部分是做规模引流量的，它本身没有什么利润，甚至是赔钱的，但特别要注意的是库存深度与周转率。另外20%的增值款，这部分要维持价格区间，保证整体品牌形象。60%基本款，这些看似用来“打样”的款，其实是你真正的毛利来源，但这部分的库存不需要太多。

　　常规来看，销售定价体系方面，促款不要低于三折，否则客户依赖太强，对你未来再三折的期望太高，不好引导，会是品牌灾难。基本款要保持在七折上下，形象款九折左右。最后要说一句：一切以提价为前提的促销都是耍流氓，客户是不可以欺骗的。

　　渠道差异化。影响销售额的因素有哪些？多数人会告诉你是流量、转化率、客单价。没错！但我要告诉你的是，影响销售的因素就是客层、产品、价格。

　　这里重点说一下客层，客层的差异化主要是渠道因素。一般认为渠道差异化就是线上和线下，其实就像企业在对待线下、一二三线地区及南北方差异化一样，线上也是存在的，而且相当严重，但却不是很好判断。这就需要传统企业的电商人才来自线上，他们更懂渠道。同一款产品，在淘宝、京东、当当的销量是不一样的，这种不一样，从规划来讲，也许是平台能力的差异，但从销售关键指标讲，主要还是客层的差异。不同品类和产品在各渠道的表现是大相径庭的。

　　除了针对渠道调整产品策略外，还要设计不同的库存深度和库存周期。别说传统企业，就连做得还不错的独立B2C也在找第三方渠道外包，他们没有团队吗？他们不懂电商吗？其实就是渠道差异的问题。

　　总之，传统企业应利用自己供应链及零售优势，驾驭电子商务。让电商成为自己的另一个主力渠道，成为品牌输出的载体、企业价值的驱动力。现在，各传统品牌已经占据了各网络平台的销量排行榜首。我相信，未来五年电子商务一定是传统企业在主导，并且是以其成熟的零售方式在主导，因为他们更懂客户和产品，最主要的是，那时他们更懂电商。

　　微壳留言

　　王泽旭的分享干脆利落，微壳觉得其中对传统企业与电商运营环节的清晰分析，不仅对已经开始触网的传统企业有用，对那些仍对电商一头雾水的传统企业更是一个理清头绪的好案例。在分享中，王泽旭用差异化来分析电商的运营，其实背后讲的都是人。你能服务好哪一类人，一个精准的定位就蕴含于其中。