我认为，是深圳的土壤，让我们这种“仓储式+大众化价格+广告营销”的模式羽化成型，并日渐成熟。当然，由于此前并没有先例，我记得还有一位资深的同行写信劝导我说：我做家具几十年，从香港做到深圳，没见过你这样门面搞那么大以及那样定价的，这种模式会注定失败的。
其实，这位同行只知其一，不知其二，连锁模式的成败主要看管理。“海马”之后又有了“金海马”以及“香江”，在注册上看是不同法人，实际上我应用的是完全集中、统一的财务管理模式。那时国内没什么先例可循，我凭着自己悟性以及从基层做起积累的经验，设定收支两条线。一来采购由采购中心负责再发放到各个商场；二来由于还没有电脑，人力资源由总部把控，从总部派驻财务人员到每个商场，工资和奖金由总部发放、不受商场经理的把控；三来担心出现假账，于是总部还设立了审计部……当我把这套连锁管理模式摸索出来并推行实施时，那时候还是1992年，在创新管理上我们是走在了行业的前头。
到了1995年，我敏锐地观察到了IT业已经在悄然萌芽，寻思着改革原来的管理模式。我那时想做国内首个信息化系统，先是请了一个IT工程师帮我们设计，但他写不出来。后来我们又去中大请了一个IT团队来执行，还是落实不了。后来我去美国进修，期间在国内收购了一家IT公司，最后还是没有实现我的管理思想。
我从国外学成归来已是2001年，中国即将要加入WTO，我们马上要应对外来的连锁巨头，他们已应用统一的信息化系统，而我们还是手工做账，信息滞后，不能及时地分析每天的库存量、出货量、客源分布、热销款式以及冷门商品等数据，无法精确地计算出商场的每平方米到底能创造出多少效益，更无从谈起如何实现效益最大化。
自主研发无果后，我直接向世界顶级软件供应商SAP公司购买ERP（企业资源计划）软件，同时聘请德国着名咨询公司为我们的ERP软件担任顾问，香江集团旗下的、专注于从事家居连锁经营的金海马集团成为了国内第一家成功引入SAP-ERP管理系统的家具流通企业。
到了2005年，网站的申报系统一开放，我们第一个进行登记，成立了首个国家级的非公募基金会——香江社会救助基金会，民政部批号为“001”
将慈善公益当作第二事业
从2000年到2015年，我连续担任了深圳市政协三届委员，期间提出的建议和提案大多与经济和民生相关。在今年的全国“两会”上，我以全国政协委员的身份提出了与公益信托相关的提案，并提出把深圳作为一个试点，得到了民政部的重视。除了在公共事业中积极建言献策外，我也花了很多时间和精力在慈善公益上。
我最早做慈善是在1992年，当时在一个朋友的牵线下，为广东的一个石灰岩地区捐了20万元扶贫款用于学校建设。记得我到那个村子探访时，当地贫穷落后的程度超乎我的想象，而全村人的感恩戴德又让我觉得受之有愧，因为我当时的能力有限，只能力所能及地捐一些钱。
从1994年开始，随着事业的壮大，我们就积极响应国家的号召参与“光彩事业工程”，先后在全国十几个省市投资兴建20多个大规模的光彩市场，建立起一个全国性的民族商贸流通网络，解决了100多万名下岗工人的再就业问题，拉动了当地经济的发展。
1995年，我还带着我大儿子到贫困山区去走访，除了我自己为能帮助到别人感到开心外，看到他也因此流露出由衷的快乐，我感到慈善公益事业能让我们的人生更有意义、更有追求，是一种正能量。
此后，我就盘算着成立一个非公募的基金会，让企业的发展和慈善公益事业紧密结合起来，每年拿出一定比例的企业利润投入到基金会中。我在1995年去咨询广东省民政局时，被告知国家还没开放相关政策。到了1998年，我到全国妇联去当执委时，又向民政部的人打听，还是同样的结果。但我当时坚信，这是一种趋势，总有一天企业家可以通过成立基金会来实现财富的“取之于社会，用之于社会”。
我时刻把此事放在心上。到了2004年底，在全国人大刚表决通过《基金会管理条例》时，我又跑到了民政部去咨询申办流程，他们让我留意网站的公告。到了2005年，网站的申报系统一开放，我们第一个进行登记，成立了首个国家级的非公募基金会——香江社会救助基金会，民政部批号为“001”，资助的方向包括助学、扶贫和救灾等。
我们香江集团的宗旨是“办好实业，回报社会”，目前已累计投入逾10亿元在慈善公益事业当中，惠及人数超过200万人。慈善公益事业不仅是我个人的第二事业，也是我们家族的终身事业。
目前，香江集团的产业群除了有家居流通、住宅地产、商贸平台建设、资源能源、健康医疗和教育等几大板块外，还有金融投资，其中的重点锁定在深圳。去年，我们把前海香江金融控股集团的注册地放在了前海，成为进驻前海的第一批17家企业之一，香江金融中心是前海第一幢封顶的大楼，等到明年正式建好后，我们打算将总部搬回深圳。
从1990年到2015年，前25年的时间我们已经取得很多突破，下一个25年，我们将把深圳作为桥头堡，朝着更加国际化的方向去发展，也希望接班的第二代以深圳为家，以推动社会发展为己任。