作为联想集团原有团队中英文最好的高管，她需要和投资方以及IBM全球各个部门保持沟通，及时发现和解决问题。因此，每2、3周，她就会和四个大区以及跟自己平行的其他事业部，职能部门高管们进行一次一对一的面谈——信任逐渐建立后，她就成为了各种意见的汇集点，当然，她还需要找到解决问题的方法——这正是吉姆·库尔特所谓的沟通能力强、多任务处理能力强。
最为超越CFO职权，也是最富挑战的，无疑是整合一年之后，联想突然空降阿梅里奥，取代新联想首任CEO斯蒂夫·沃德。
联想最初选择沃德，看重的是他的IBM背景，以及一流的销售能力。在收购的最初阶段，依靠沃德在IBM内的威望，以及与欧美客户良好的沟通界面，的确帮助联想达到了稳定过渡的目的。
但两三个季度之后，问题开始显现：沃德根本无意于做成本的节约，而希望继续实施IBM原来高投入高产出的方式。这让联想及其股东日渐不满。
换帅势在必行，但整个过程如履薄冰。它要考虑的问题太多，不容疏漏。比如，换帅过程中可能出现怎么样的问题？如何和董事会沟通？如何按照杨元庆的要求选出下一个CEO？安排哪些人去面试？面试时柳传志和杨元庆应该先说什么后说什么？甚至包括和公关公司协调，安排哪位高管见哪些媒体？舆论口径应该是怎样的？所有这些细枝末节的工作，因为高度机密，都必须由马雪征和麦肯锡在联想的顾问吴亦兵两人完成。
为避免事后被外界指责为“暗箱操作”，马雪征向柳传志等董事建议，换帅的事情必须要由治理委员会来讨论，也就是说，完全没有执行层面的人参与——这种谨慎一度带来了问题：因为没有人具体推进会议讨论所得，换帅之举迟迟没有变化。这甚至让董事会成员、TPG合伙人库尔特电话找到马雪征，问她为什么没动静。又是在马雪征建议下，吴亦兵以顾问的身份参加会议，一切才重新滚动起来。
所有的精细规划被证明是行之有效的：对于联想这样一家国际化初体验的公司，第一年即换帅很容易被外界视为初战失利，但这种不利的思考方式被导向了联想所乐于见到的积极方向。阿梅里奥的进入也就显得颇为平滑。
判断力
关于马雪征的投资前景，可资参照的，是她在联想期间的投资成果。
2000年到2003年之间，联想曾展开两拨收购攻势。第一次是在互联网热潮中，为打造FM365而进行的资本操作，如收购赢时通、与美国在线合资。第二次是在构建IT服务业务时，先后收购汉普咨询公司、智软电脑和中望商业机器有限公司。
关于FM365的投资，早已随着联想放弃互联网业务而隐没于历史。而在IT服务领域的投资，则在2004年7月底以3亿元作价被置换为亚信公司15%的股权。
直至今日，马雪征仍记得与亚信交易时的成本价，5.25美元。虽然这次投资在很长时间内都未得到回报，但随着2007年以来亚信股价的逐渐提升，马似乎终于可以出一口气。到2008年1月底，亚信的股价已经涨至8.5美元以上。联想当年3亿元的股份，至今价值约为5.55亿元。
多少与投资亚信类似的，是2000年时马雪征主导的联想投资搜狐。
看到网络公司备受追捧，联想内部也跃跃欲试。由此，在搜狐上市前，马雪征参与了其最后一轮融资。这次IPO前投资的每股价格为12美元，约等于搜狐最终上市价的12.5美元。而且，随着互联网泡沫的破灭，搜狐的股价一路跌落至1美元以下。
据说，在公司股价跌到1美元以下后，张朝阳曾经找到投资者，试图帮助原有投资者退出。但这一建议在马雪征那里被拒绝了。她对张朝阳说，既然已经每股亏了11美元，我就不退了，等着你翻身！在得到张朝阳感激的同时，马雪征却只能自我解嘲说：“那时候走路都得躲着点柳传志。”
最终，联想的坚持取得了回报，它在搜狐股价涨到40美元以上之后倾数出手。
如果只是依据马雪征个人的描绘，即使搜狐这样一笔获益近3倍的投资也是笨拙而依赖运气的。但她现在的合作者却并不这么看。TPG合伙人，曾主导新桥入主深发展的单伟建说：“做投资最重要的是对企业的基本判断，这需要有深厚的企业管理经验以及市场判断能力，而在这些方面她是出类拔萃的。”
的确，对于一个主导过17.5亿美元交易，在一次偶然的网络投资上获得过3倍回报的人，还有什么好运气不能被视为其种种行为的结果呢？
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（责任编辑：城市网）